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国家开发投资集团有限公司改革发展之路

公司改革

国家开发投资集团有限公司(以下简称公司)是我国深化投资体制改革的产物,担负着按照社会主义市场经济原则,保证国家重点建设、发挥中央投资导向作用、提高投资效益等重要使命。投资控股公司发展没有先例可循。公司成立伊始,就走上了一条不断改革探索的发展道路,逐步完成了从一个计划经济下政策性投资机构向社会主义市场经济条件下具有中国特色的商业化运作的投资控股公司的转变,其间经历了几次管理体制和经营机制的重大改革。

1、调整组织结构,构筑母子公司的基本框架和管理制度

1996年,公司明确了发展战略,即“按照国家赋予公司的任务,坚持改革,艰苦创业,培育优势产业,实现资本经营,在20世纪办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司,重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门,构筑了以资本为纽带,职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业,并开始大力收缩战线,培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制,初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系,形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目,公司大力推行公司制改造,建立起科学的法人治理结构。

通过这次改革,理顺了关系,强化了管理和监督,调动了子公司的积极性,促进了新业务的开发,为实现公司发展战略提供了组织保证。

2、调整用人机制,建立以项目经理责任制为核心的经营责任制

1999年,公司总部进行内部机构改革,实行全员劳动合同制,建立和完善岗位责任制,同时还加大了对分配制度的改革力度,大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后,子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革,项目经理按照本公司的经营意图和有关决策,在项目法人治理结构的框架内开展工作,管理责任更加清晰,使投资项目管理效率有了很大提高。
通过这次改革,进一步强化了总部职能作用和岗位责任制,强化了对投资企业的管理,为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件,推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变,资源配置方式从局部向整体最优化转变。

3、重塑科学管理体系,培育战略管理型投资控股公司

2002年,公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上,提出了一个以提高效率为中心,面向市场,面向竞争,着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题,进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择;设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程;初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。

通过这次改革,以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用;三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学,极大规避了各种投资风险;通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道,立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。

4、创新发展模式,改革组织结构和管理方式,适应国资管理要求

2003年公司做出了“二次创业,振兴国投,加快发展”的决议,随后的几年中,为配合公司在新的形势下的快速发展,公司又进行了一系列的深化改革措施。
  (1)创新国有投资控股公司发展模式,提出实业、金融服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济和国有经济布局结构调整中的独特作用,进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论,使公司的发展走向了一个更高层次。
  (2)推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施,使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置,极大促进了协同效应的发挥,提高了公司的凝聚力和影响力。同时,加强专业化管理建设,强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任,提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征,在不同子公司之间实行有差别的差异化管理,使管理更加符合不同行业管理和发展的需要。
  (3)提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵,完善了员工职业生涯管理体系,强化了人力资源规划和培训,使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进,员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化,员工得到了更大的发展空间。
  (4)组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要,公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面,提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。
  (5)不断引入科学管理手段,先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系,推行要素管理,对标管理和6S管理,使公司管理水平和效率进一步提高。
  (6)成立、规范运作董事会。2011年5月,公司成立董事会,进一步完善了法人治理结构,为公司深化改革、建立规范有效的运行机制、打造具有国际竞争力的一流投资控股公司提供了体制保障,是公司发展史上的重要里程碑,标志着公司治理结构发生了实质性变化,公司改革发展由此步入崭新的阶段。

5、加强“集团化、专业化、差异化”管理,全面提升公司经营管理水平

2010年初,公司再次进行全面改革,以加强集团化、专业化和差异化管理为核心,对集团的主要管理制度和流程进行了全面的梳理和优化。主要改革内容:一是在项目经理责任制的基础上,逐步推行责任董事制度,发挥专业部门的作用,完善了对投资项目的管理体制;二是强化子公司对投资项目的专业管理职能,完善和优化管控体系,理清了总部、子公司和投资项目之间的管理关系,明确了各自责任;三是优化完善了人力资源管理体系,更加突出以人为本,促进员工与企业的和谐发展;四是梳理和调整了职能部门和子公司的机构、岗位和职责,以更加适应公司业务发展和管理要求;五是对市场化程度高、行业管理特点鲜明的业务板块逐步实行更加贴近市场的管理方法和手段,促进各项资源和要素的优化配置。

6、先行先试,扎实推进国有资本投资公司试点改革

2014年,按照党的十八届三中全会关于深化国有企业改革,改组组建国有资本投资运营公司的部署,国务院国资委决定推进“四项改革”试点,公司被确定为国有资本投资公司试点单位。2016年8月23日,国投召开总部职能重塑优化改革动员部署会。国投总部下放部分职权,整合部分职责,推动服务共享,加强战略决策、资源配置、资本运作、监督评价、党的建设五大核心职能。改革后,国投总部职能部门由14个减少为9个,处室由56个减少到32个,人员编制控制在230人以内。打造“小总部大产业”管控格局。

国投在改革试点中,形成了“四试一加强”的改革经验,取得了阶段性成果。

试方向,解决干什么的问题。按照国有资本投资运营要“服务于国家战略目标,更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域”的要求,国投重新梳理、优化公司业务结构,推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中,形成了基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业、国际业务四大战略业务单元。

试机制,解决怎么干的问题。国投积极推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体。按照“一企一策、试点先行”的原则,对11家子公司实行分类授权。实现资本权利上移,产业经营责任下沉。推行股权董事制度,做实子公司董事会,推动子公司董事会成为决策和责任主体,确保授权“授得下、接得住、行得稳”。总部派出董事由兼职改为专职;由总部代行决策改为独立决策;董事对决策终身负责。

试管理,解决怎么管的问题。国投按照“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路,通过下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享、加强核心职能,完成了总部职能重塑优化,构建了“小总部、大产业”的管理架构。建立大监督体系,确保授权到哪,监督跟到哪。

试监督,针对多头监督、重复监督、监督不到位的问题,推进专业监督与职能监督结合,业务监督与纪检监督结合,各部门协同实施监督,发挥各自专业优势,变“专科大夫检查”为“全科大夫会诊”,形成“查、督、办”工作常态化和闭环管理机制,确保授权到哪,监督跟到哪,授权有边界,监督全覆盖。

强党建,落实管党治党责任,解决国有企业党的建设“四个化”问题。充分发挥党组织统揽改革全局的作用,坚持“四个同步”,实现“四个对接”,推进实施“国投卓越党建管理”,党建工作做到了“有组织、有活动、有作用、有影响”,受到了中央改革办和国务院督查组的充分肯定。

公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期,都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要,进行相应的管理体制和经营机制的改革,使之不断适应公司发展需要,为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。

公司发展

根据国家投融资体制改革的精神,国投于1994年开始组建,1995年正式成立。回顾公司的发展历史,大体经历了以下几个发展阶段:“一次创业”阶段、“二次创业”阶段、“科学发展、再创辉煌”阶段。

一次创业阶段(1995年—2002年),也是打基础的阶段。公司成立之初,注册资本58亿元,业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目,面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面,公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略,初步确立了公司的性质、作用和地位,适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择;在组织层面,公司成功搭建母子公司管理框架,建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制,使公司经营从粗放走向集约,从追求局部利益转向追求整体利益最大化,员工的观念和素质也有了明显提高;在业务层面,集中精力清理资产和债权债务,明晰产权,对投资项目进行公司制改造,收缩战线,突出主业,特别是2001年资产管理公司的成立,有效地加快了这一进程;在公司生存基础基本牢固,业务选择和运营模式也进一步清晰的情况下,提出了公司的战略目标。经过8年的艰苦创业,公司规模和利润有了较快的增长,公司资产规模从组建初期的70亿元,逐年提高,到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元,经过一年的调整,1997年实现扭亏,随后逐年上升,到2002年达到8.55亿元。

回顾一次创业的8年历史,公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式,管理日益规范。通过整合,把主要投资领域控制在几个战略方向上,资源配置效率得以优化。在行业内,成功发起成立中国投资协会,使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。

二次创业阶段(2003年—2012年),公司开拓奋进,进入规模、效益和影响力快速提升的阶段。2003年初,通过深入分析公司发展的内外部形势,新任领导班子果断提出“二次创业,振兴国投,加快公司发展”的决定,提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、金融服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架,完善了国有投资控股公司的职能和手段。

在实业领域,公司坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向,同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济,发挥业务间的协同效应。经过几年的努力,公司投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目。以收购信托公司为标志,公司开始探索金融业务,在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试。公司成立中投咨询公司,开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务,在很短的时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质。在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中,公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一,发挥自身优势,托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司;经国务院批准,中国投资担保有限公司、中国纺织物资(集团)总公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口(集团)总公司、中国高新投资集团公司五家中央企业先后整体并入国投,促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整,也扩大了国投的规模和实力。经过调整,公司业务框架日渐清晰,主业突出,行业集中度提高,实业投资与金融服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现,有力地推动了公司的发展。

2010年,面对日益复杂的经济形势,公司党组认为,按照中央要求,结合公司实际,转变发展方式,是公司应对挑战、实现持续健康发展的必然选择,因此,公司党组发出决议:将“调结构、调节奏、强管理、强效益”作为公司转变发展方式的主要内容,并作为未来一个时期的中心任务给予推进落实。2011年,公司董事会针对新的形势,审时度势,高瞻远瞩,提出公司经营要从国内向国外转变、从传统产业向新兴产业转变、从西部向中东西部全面发展转变、从一般产业向独特产业转变、从以我为主向以市场需求为主转变、从资产经营向资本经营转变。通过深入落实“两调两强”,积极推进“六个转变”,公司切实转变发展方式,走上了一条更加科学的发展之路。

“二次创业”以来,公司坚持科学发展观,坚持国有投资控股公司的发展方向,坚持改革创新,切实加强经营管理,坚持“三为”宗旨,切实履行企业社会责任,不断完善国有投资控股公司发展理论,发展路径更加清晰,公司实力和影响力空前提高。2006年,公司成为“全国国有企业典型”,在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。2010年,公司被中宣部、国资委确定为重点宣传的15家央企之一,受到社会广泛关注。2012年,公司实现经营收入891亿元人民币,利润112亿元人民币,2012年末公司资产总额3115亿元,二次创业圆满收官。

深化改革,转型升级,创新发展阶段(2013年—),公司加快推进战略转型的阶段。近年来,公司深刻分析国际国内形势,主动适应经济发展新常态,深化改革,转型升级,创新发展。公司扎实推进国有资本投资公司试点工作,继续推进“调结构、调节奏、强管理、强效益”,加快“六个转变”。2017年,公司牢固树立“四个意识”,坚定“四个自信”,坚决贯彻落实以习近平同志为核心的党中央的各项决策部署,公司各项工作继续保持健康快速的发展势头,经营成果再创佳绩。年末总资产4941亿元,管理金融资产规模1.1万亿元,完成合并收入1013亿元,实现利润182亿元。连续13年在国资委业绩考核中获A级,连续四个任期成为“业绩优秀企业”,服务经济社会的能力显著提升。

面向未来,国投将以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指引,服务国家战略,服务人民对美好生活向往,充分发挥国有资本投资公司在解决新的主要矛盾中的独特作用;坚持全面加强党的建设,坚持全面深化改革,坚持高质量发展,加快建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司。

公司战略

公司宗旨:为出资人、为社会、为员工。

公司愿景:建设具有全球竞争力的世界一流资本投资公司。

公司发展战略:为实现公司愿景,重点推进实施六大战略:
  1.“一流”战略:创办一流企业,实现一流水平,创造一流业绩。
  2.区域发展战略:优化整合区域资源,形成产业集群,培育区域内的比较优势和竞争优势。
  3.协同发展战略:通过业务板块间、项目间、区域间业务、资源、管理的协同,提高公司整体竞争力。
  4.节能环保新能源战略:在节能环保新能源领域加大投资,培育产业优势,拓展新的增长点。
  5.“走出去”战略:按照境外直接投资、国际工程承包、国际贸易的业务组合,推进国际化进程。
  6.人才强企战略:围绕公司战略和发展目标,创新人才发展机制,有计划、有重点地推进人才队伍建设和重点人才工程实施。

  公司发展基本原则:

1.服务国家战略原则。积极融入国家战略,通过优化基础产业结构,夯实公司发展基础;创新投资模式,适度聚焦,大力发展前瞻性战略性产业;丰富金融手段,增强公司综合金融服务能力;加大“走出去”步伐,提升公司国际竞争力,充分发挥国有资本投资公司在国民经济布局及结构调整中的投资引领作用。
  2.践行五大发展理念原则。坚持创新发展理念,积极推进试点改革,通过发展方式、机制体制等方面的创新,带动转型升级,突破发展瓶颈,培育公司发展的新动力。落实节约资源和保护环境的基本国策,坚持可持续发展,绿色循环低碳发展。
  3.突出质量效益原则。顺应经济新常态,强化危机意识,在优化结构、补齐短板上取得突破性进展,善抓机遇,稳妥拓展发展空间,增强质量效益发展意识,重视战略性投资,保证公司长远目标的实现,合理安排有良好收益的中、短期投资,长短结合,保持公司良好的财务状况和业绩的稳定增长,实现稳健发展。
  4.增强资本运作能力原则。由绿地投资等内源式增长模式为主,向注重并购重组等外延式发展模式转变,根据公司发展战略,通过寻找合适的标的,灵活运用并购手段和多层次资本市场,实现转型升级和规模效益扩张。  

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